发布时间：2017.07.21 13:02
返回 “管理资料” »一、有的放矢，具体情况具体分析。离职人员归纳起来有四种类型：一是目标明确型，去向明确，甚至已确定就职岗位；二是情况特殊型，主要指由于家庭或个人婚姻恋爱等情况发生变化，不得已做出改变；三是盲从型，看到别人辞职或是听从了别人的游说，想一同“跳槽”；四是犹豫型，缺乏职业规划，看到走的人多了，也想“换换运气”。
作为酒店管理者，对待以上问题首先要与欲辞职的员工谈心，了解他们的真实想法：对于有明确去向的，应予以支持，不能影响别人的发展，要做一个开明的企业；对于有特殊困难的，要尽量帮他们分忧，化解不了的也要予以理解；对于那些盲从者和犹豫者，要耐心引导，帮助他们进行职业规划，特别是对于涉世不深的年轻员工要进行思想教育。
正常情况下，如果从高星级酒店到低星级酒店、从国有企业到私营企业、从大企业到小企业、从好企业去一般企业，往往初期会开出高薪，但只要你能力达不到新企业要求，很快就会被淘汰。并且当前市场就业形势是有大量企业招不到合适的人，同样也有大批人员找不到合适的工作。我们应帮助员工树立正确的就业观，让员工保持清醒的头脑，使自己的期望与自身的实力相匹配，做好自身定位，经得起诱惑，不要盲目攀比。可以用身边的例子加以说明，有的员工期盼一份“钱多事少离家近”的工作，结果挑来挑去，几年不能稳定，白白耗费了青春。
二、开放心态，正确对待要离职的员工。俗话说，“铁打的营盘流水的兵”，员工离职是一种正常现象，应当尊重他们的意愿。对于确定要走的人，要保持良好的心态，帮助他们收好尾，站好最后一班岗，让他们愉快地离店，更预祝他们发展得更好。同时，也要做好深入细致的思想工作，化解各种矛盾，防止员工离职引发的不良情绪扩散。
三、多措并举，解决好用工难题。一是制定应急招聘方案。人力资源部门要加大招聘力度，拓宽招聘渠道，与各大招聘市场和大专院校沟通联系，尽快解决用工问题。经验证明，发动企业员工从自己的家乡、学校物色、推荐人选，是一种十分有效且可靠的选择。
二是在饭店内部成立应急服务小分队。凡是后台部位、年龄45周岁以下、身体健康者都要参加应急服务小分队，经过集中培训后，参与应急对客服务。使用应急服务人员的经营部门，一定要认真核定用工量，做好应急服务人员的对接与管理，不能出现无序、人浮于事的现象。同时，认真做好用工统计，实现人力资源的动态化管理。
四、完善待遇，提升员工满意度。酒店要努力为员工提供有竞争力的薪酬，完善各项福利政策，包括加班补助和有薪年假的落实等，对于一时缺编的部门，应按一定的比例核发缺编补助，安抚加班人员；有条件的酒店应开展服务技术等级评定工作，有效弥补一线员工晋升途径过于狭窄的不足，尤其是对那些热爱服务工作、技能水平高、个人贡献力大、深受客人喜爱的、长期在前台服务岗位的员工，在个人待遇上一定要有所体现。
五、责无旁贷，管理者要尽到应尽之责。部门员工流动率高，管理人员是有责任的，这与管理人员日常管理工作不到位有直接关系。员工思想工作没有做到位、管理方法过于简单是造成部分员工心情不顺而离职的主要原因。在人员补充方面，员工流动率高的部门管理人员责无旁贷，要积极协助人力资源部门做好招聘工作。对于新招聘来的员工，一定要按照新员工入职程序进行管理和培训，主要负责人一定要亲自带领新员工到岗位熟悉情况。管理人员对待员工一定要有呵护之情和敬畏之心。如果你不重视员工，员工就不会重视你的企业。
诚然，由于酒店行业整体赢利能力下降，员工工资不可能太高，加之服务行业直接对客服务，存在上班时间长、劳动强度高、精神压力大等诸多不利因素，但酒店行业要想基业长青，必须破解用工难题。
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